TA就是Molecular Devices，近日，美谷分子儀器（上海）有限公司總經理Steven Zhou（周偉）接受了媒體采訪，他將帶我們回顧公司創新史，分享其堅持初心不斷創新的經驗。

Molecular Devices
美谷分子儀器（上海）有限公司
總經理 周偉

為生命科學和藥物研發/質控提供卓越方案

　　美谷分子（Molecular Devices）創立于1983年的美國硅谷，創始人是來自哈佛大學的Harden McDonnel教授。在1987年推出第一款酶標儀后，通過研發投入和戰略收購，不斷拓展生命科學研究及藥物研發產品組合方案。

　　美谷分子是全球科學與技術的創新者丹納赫集團生命科學平臺旗下運營公司，生命科學平臺共有7家公司組成，注于為生命科學的基礎研究、藥物開發、生產提供一系列的工作流和產品組合。周偉介紹到：“美谷分子更注于為研發早期和QC質量控制階段提供產品和服務，與丹納赫生命科學平臺其他公司一起，為客戶提供完整的全程解決方案及服務。”

　　從狹義的產品線來看，美谷分子產品分為4大板塊：酶標儀、高內涵成像分析系統、克隆篩選系統（BPD產品）以及電生理系列產品。“廣義上來說，服務是我們第五大產品，包括售、售后、認證、合規等服務。”周偉說。

　　“未來1~2年，美谷分子將推出多款新產品。”周偉透露，幾乎所有產品線都會有新產品面市：明年5月份將推出高端酶標儀；三季度將推出更高端的高內涵成像產品，主要應用在近非常熱的3D細胞球、類器官，為此提供更強的穿透力、更高通量，并提供更高端的人工智能算法；后續還將推出下一代的克隆挑選、細胞株開發產品等。
 

　　強化文化和重組架構 更快響應客戶需求

　　在醫療診斷行業有資深經驗的周偉于2021年3月加入美谷分子任總經理，周偉表示：我們的團隊非常優秀，這一年多的時間里，在傳承優秀傳統的同時，我們也做出了一些架構的調整：

　　先，加大客戶服務深度。在生命科學和儀器服務行業，客戶服務尤其重要，更貼近客戶才能更深入了解客戶需求，這也是創新的來源�；�于此，公司重構了售后服務團隊，任命新的售后服務經理，對售后服務的標準工作流程進行梳理；并根據裝機、客戶需求、發展速度等對人員進行重新分配。

　　其次，在銷售組織架構上對團隊進行了適當的重組，評估每個地區的業務機會來做一些針對性的調整從而釋放出更多的機會。

　　第三，針對中國創新和中國客戶發展速度的要求，新設立Growth ａnd Innovation Manager管理職位，能更深入地走近客戶，挖掘中國本土化創新的需求，尋求在中國生態系統里的新合作機會。

　　周偉表示，通過這些組織架構的變化，向整個團隊傳遞了一個信息，就是我們面臨一個快速增長的市場，需要更快速地響應業務。讓每個業務部門更能發揮主觀能動意識，更主動地對客戶和業務負責，更清晰自己職位的職責，做好自己的職位計劃。

　　“這種責權下放的方式將更好地調動每個部門、每位同事的主觀能動性。這種改變還可能對公司文化、整個業務思路模式帶來改變，這比表面看到的架構調整、某些項目推進，對我來說可能更重要一些。”周偉說。
 

　　中國研發和制造 China for Global

　　談到國內和國外的市場需求異同時，周偉表示，與醫療和醫院業務側重內循環不同，在生命科學域，中國和全球市場將始終形成一個有機的整體�？茖W可以被全球認可，這也就是為什么中國許多創新藥不僅可以服務國內患者，也能服務全球患者。因此，國內外市場很大一部分需求是相同的，但由于處于不同的發展階段，國內客戶同歐美發達國家客戶的需求仍有差異。

　　“我觀察到，在科學儀器方面，突破性的技術主要來源于歐美；而中國客戶需求非常有特點：比如要求企業具有對不同工作流之間的自動化整合，要求降低成本，希望對一些產品細節有創新性改進等。”周偉說，“國內用戶非�；钴S，需求也非常旺盛，因此為我們本土創新和研發釋放很多的機會。如果哪家跨國企業在本土創新方面能做得比競爭者更快更好，就會得到更多機會，得到更多客戶的認可。”

　　周偉總結到：一些突破性技術和方法的產生，在現階段仍以美國等發達國家為主；顛覆性產品也仍以全球創新團隊的推出為主；但微創新、微整合、自動化流程的整合，以及一些比較成熟產品的成本控制，在中國有很多這樣的機會。

　　本土化是現在非常熱門的一個話題，談到此，周偉指出美谷分子是本土化開始比較早的一家公司，加入丹納赫之，在中國就有自己的生產基地。而且通過這幾年的努力，中國生產基地的生產質量控制得很好，及時交付率也很高，同時成本也控制得很好，并成立了研發團隊。目全球供應的產品里面70%多是在上海工廠生產的，所以不僅僅是“China for China”，而是“China for Global”。

　　周偉表示，“中國是一個增長非常迅速的市場，現階段中國市場有一些特殊的需求，無論是短期的政策需求，還是長期整個價值流中的產品應用。因此本土化策略的核心要素是更貼近客戶需求，不僅是把產品放在中國生產，而是同中國客戶走得更近，來了解中國客戶未被滿足的需求�；仡櫭拦确肿託v史，當沒有滿足需求的商業化產品時，美谷分子的創始人走出實驗室，創立了公司；未來，當我們的研發和生產能力越來越多地為中國客戶賦能，一定會有更多的源自于中國的創新產品推向全球，實現China for Global。”
 

　　未來戰略

　　自2020年疫情以來，儀器行業內和整個社會均感受到生命科學、大健康的持續熱度，相應釋放出很多機會，“在這個賽道上我們明顯感覺到更緊迫。”周偉談到未來戰略時表示，“對美谷分子來說，機會遠大于挑戰。＇十四.五＇規劃關于生物經濟部分中提出，我國將從農業經濟、工業經濟、互聯網經濟，逐漸過渡到生物經濟。不僅僅是生物醫藥，現在常聽到的許多產能或業務機會，包括農業育種、食品、新能源等，都可能同生物技術相結合，其中孕育了大量的機會。針對這些機會，我們戰略上一定要做出相應調整。”

　　先，更快響應市場。生物經濟每年都快速增長，必將釋放出來更多新的應用，這就要求團隊響應速度更快。包括銷售、應用支持、售后服務及整個公司的支持團隊，響應速度都要更快。

　　其次，新應用會激發新需求，整個團隊將更貼近客戶。如果現有產品能夠滿足要求，我們就更快地呈現給客戶；如果滿足不了，我們將發揮本土化的資源優勢，迅速開發出新的產品或服務。

　　第三點，利用丹納赫DBS（Danaher Business System）來提升效率。除了強大的投資組合能力，丹納赫更強大的是用DBS來提高管理和執行的效率，美谷分子將通過DBS不斷提升整個團隊的執行效率。

       在美谷分子自身優秀產品線和丹納赫集團DBS指導下，美谷分子將會更多賦能于中國市場，為中國的客戶帶來更完整的實驗室解決方案和更優質的服務，未來的產品也將走在實驗需求的列。